Деловая оценка персонала

Организации существуют для достижения стоящих перед ними целей. Степень реализации этих целей показывает, насколько эффек­тивно действует организация, т.е. насколько эффективно она исполь­зует находящиеся в ее распоряжении ресурсы. Показатель прибыли позволяет оценить эффективность работы ор­ганизации в целом, складывающейся из эффективности использования всех организационных ресурсов, в том числе каждого сотрудника. Ес­тественно, что сотрудники неодинаково выполняют свои производст­венные обязанности - в любой организации или подразделении есть свои лидеры, аутсайдеры и середняки. Однако чтобы провести эту дифференциацию, необходимо иметь единую систему оценки эф­фективности выполнения каждым сотрудником своих должностных функций.

Во-первых, система оценки и, самое главное, фактическая оценка работы сотрудников должны быть максимально объек­тивны и восприниматься сотрудниками как объективные. Для придания объективности системе оценки ее критерии должны быть открытыми и понятными сотрудникам.

www.findmanagement.ru/download-1361.html

Создать систему оценки, одинаково сбалансированную с точки зрения точности, объективности, простоты и понятности очень слож­но, поэтому на сегодняшний день существует несколько систем оцен­ки персонала, каждая из которых имеет свои достоинства и недостатки. Однако наиболее распространенной является, безусловно, система периодической аттестации персонала. 

Методы ранжирования являются очень простым способом оценки сотрудников. Их легко применять, легко понимать, а их ре­зультаты могут быть с успехом использованы для принятия решений в области компенсации. Однако, эти методы слишком односторонни и приблизительны для того, чтобы сделанные с их помощью оценки применялись для целей развития персонала, профессионального обу­чения и т.д. Кроме того, сравнение сотрудников подразделения меж­ду собой является достаточно жесткой формой оценки, использование которой может повлечь за собой трения внутри под­разделения, обиды, недоверие к руководителю. Кроме этого, рассматриваемый метод обладает следующими недостатками: ненорми­руемые затраты времени при оценке значительных групп сотрудни­ков, отсутствие возможности сравнения групп. Также нельзя сделать достоверного заключения о качественной дистанции между двумя оцениваемыми объектами: разница в результатах работы между со­трудниками 1 и 2 может быть большой, а между сотрудниками 2 и 3 — незначительной. Эти различия нельзя выявить из упорядочения рангов.

Кроме рассмотренных выше методов оценки, существует еще од­на их разновидность: метод без предварительного установления пока­зателей оценки. Такой метод устанавливает ход процесса оценивания, но без предварительного определения признаков оценки. В процес­се оценки разрабатываются существенные и специфические для ра­бочего места (должности) измерения результатов труда. Оценщик становится более независимым и гибким в выборе конкретных спо­собов ведения оценки.

В дополнение к простоте, четкости и экономичности, метод оценки путем постановки целей обладает еще несколькими достоинствами. Участие сотрудника в определении ключевых целей зна­чительно повышает в его глазах объективность процесса оценки, обеспечивает понимание того, по каким критериям его будут оцени­вать, а так же усиливает мотивацию. Диалог с сотрудником повышают объективность оценки руководителя, усиливает связь индивидуальных целей с задачами организации и подразделения, а также целевую на­правленность профессиональной деятельности сотрудника.

Рассмотренные выше методы аттестации (при которых сотрудни­ков оценивает непосредственный руководитель) являются традицион­ными для большинства современных компаний. Они довольно эффективны в крупных иерархических организациях, действующих в условиях достаточно стабильной внешней среды. В тоже время, этим методам присущ ряд недостатков, делающих их неадекватными для современных динамичных компаний, которые функционируют в усло­виях глобальной конкуренции.

Меню

Copyright @2022, Psychologyexpert.ru.